Коэффициент загрузки показывает, какая доля доступного рабочего времени ушла на выбранный тип задач. Для коммерческой загрузки оплачиваемые клиентом часы делят на доступные часы. Для производственной — все проектные часы делят на доступные. Эти показатели нельзя смешивать: сотрудник может быть занят на 95%, но только 60% времени приносит проектную выручку.
- Сначала определите доступный фонд, затем отдельно считайте проектную и коммерческую загрузку.
- Цель 100% почти всегда вредна: компании нужно время на управление, развитие, пресейл и непредвиденную работу.
- Загрузка полезна только вместе со ставкой, себестоимостью часа и маржой проекта.
Три вида времени, которые нельзя смешивать
В проекте с фиксированной ценой «оплачиваемые часы» не обязательно присутствуют в счёте клиенту. Их можно определить расчётно: какая часть фактических часов укладывается в утверждённый бюджет проекта по внутренней ставке. Важно один раз выбрать правило и не менять его ради красивого процента.
| Показатель | Что входит | Для какого решения |
|---|---|---|
| Доступные часы | Рабочий календарь минус отпуска, праздники и известные отсутствия | Сколько ресурса вообще есть |
| Проектные часы | Вся работа по клиентским проектам, включая невыставляемую | Насколько производство занято проектами |
| Оплачиваемые часы | Время, которое покрывается ценой или биллингом клиента | Хватает ли коммерческой загрузки для экономики |
| Внутренние часы | Пресейл, обучение, управление, развитие продукта | Куда уходит оставшийся ресурс |
Формулы загрузки
У дизайнера 136 доступных часов в месяце. На клиентские проекты ушло 112 часов, из них бюджетом покрывается 94. Производственная загрузка равна 82%, коммерческая — 69%. Ещё 24 часа ушли на внутренние задачи. Сотрудник не простаивал, но 18 проектных часов не были обеспечены ценой — это повод проверить оценку, изменения объёма или списание времени.
Коммерческая загрузка = оплачиваемые часы / доступные часы × 100%Производственная загрузка считается так же, но в числителе стоят все проектные часы. Разница между ними показывает проектную работу, которая не покрыта клиентской ценой.
Какая загрузка считается нормальной
Универсальной нормы нет. Роль аккаунта, руководителя практики и специалиста производства предполагает разную долю клиентского времени. Чем больше у человека управления, продаж и наставничества, тем ниже разумная коммерческая загрузка.
Полезнее искать собственный коридор. Нижняя граница должна покрывать экономику роли при фактической ставке, верхняя — оставлять место обязательным внутренним задачам и колебаниям спроса. Стабильные 100% означают, что любое уточнение, болезнь или срочная задача превращается в переработку или срыв.
| Ситуация | Что это может означать | Первое действие |
|---|---|---|
| Низкая коммерческая и низкая проектная загрузка | Не хватает проданного объёма | Сверить воронку, сроки стартов и состав команды |
| Низкая коммерческая, высокая проектная | Много неоплаченной работы или перерасход | Разобрать бюджет и изменения объёма |
| Высокая коммерческая, низкая маржа | Низкая ставка или дорогой состав команды | Сравнить выручку часа с полной себестоимостью |
| Загрузка выше доступного фонда | Переработка, ошибка плана или учёта | Проверить сроки, оценки и перенос задач |
Как загрузка влияет на P&L проекта
Допустим, полная стоимость сотрудника — 230 000 ₽ в месяц, доступный фонд — 136 часов, а средняя реализованная ставка — 3 000 ₽. При 60% коммерческой загрузке оплачивается около 82 часов, выручка составляет 246 000 ₽. Запас над стоимостью роли — только 16 000 ₽ до прочих расходов и рисков. При 75% загрузке выручка возрастает примерно до 306 000 ₽, но только если рынок и проекты действительно покупают эти часы по такой ставке.
Эта модель не доказывает, что каждого сотрудника нужно загрузить сильнее. Иногда выгоднее поднять ставку, изменить состав проектной команды, убрать неоплаченные доработки или перенести найм.
Маржинальный результат команды = оплачиваемые часы × реализованная ставка − стоимость доступного времениДля фиксированной цены реализованная ставка равна выручке проекта, делённой на часы, которые команда фактически потратила на эту выручку.
Как планировать загрузку на 8–12 недель
- Рассчитайте доступные часы по людям с учётом календаря и известных отсутствий.
- Разложите подтверждённые проекты по неделям и ролям, а не только общей суммой часов.
- Покажите отдельно вероятные продажи: не превращайте воронку в подтверждённую загрузку.
- Зарезервируйте обязательное внутреннее время и буфер на изменения.
- Сравните спрос и доступность по каждой роли. Средняя цифра по агентству скрывает локальные перегрузы.
- Раз в неделю обновляйте фактические часы, остаток бюджета и прогноз завершения.
Какие сигналы требуют решения
- люди отмечают часы задним числом и округляют их под план;
- проект держится в бюджете только потому, что часть работы записывают во внутренние задачи;
- пресейл растёт, но не превращается в новые проекты;
- одна роль перегружена, хотя средняя загрузка команды выглядит нормальной;
- план учитывает подписанный договор, но не дату реального старта;
- при высокой загрузке регулярно падает валовая маржа;
- руководители постоянно работают сверх доступного фонда, но это не видно в экономике проектов.
Короткие ответы
| Вопрос | Ответ |
|---|---|
| Считать загрузку по людям или по ролям? | Для операционной работы — по людям, для найма и продаж — также по ролям и неделям. |
| Включать встречи с клиентом? | Да, в проектные часы. Покрываются ли они ценой — зависит от договора и вашей модели. |
| Что делать с фиксированной ценой? | Считать фактические часы и реализованную ставку: выручку проекта разделить на затраченное время. |
| Нужен ли тайм-трекинг? | Если экономика зависит от времени команды, нужны хотя бы достаточно точные данные по проектам и крупным типам работ. |