Сначала посчитайте валовую прибыль проекта: выручка минус все прямые затраты, включая стоимость фактически потраченного времени команды. Затем разделите валовую прибыль на выручку. Получится маржинальность проекта. Если нужно оценить отдачу на затраты, используйте отдельный показатель рентабельности затрат и не смешивайте его с маржой.
- Часы штатной команды — реальная себестоимость проекта, даже если зарплата уже выплачена.
- Маржинальность считается от выручки, рентабельность затрат — от затрат.
- План и факт нужно считать по одной методике.
Базовая формула
В разговоре эту величину часто называют рентабельностью проекта. Для внутренней аналитики это допустимо, если вся команда понимает определение. Но в отчёте лучше подписывать показатель точно: «валовая маржинальность» или «маржа проекта».
Маржинальность = (Выручка − Прямые затраты) ÷ Выручка × 100%К прямым затратам относят расходы, которые возникли из-за конкретного проекта: время команды, подрядчиков, закупки, комиссии и другие согласованные статьи.
Пример расчёта
480 000 ÷ 1 200 000 × 100% = 40%Маржинальность условного проекта равна 40%. Это ещё не чистая прибыль агентства: из валовой прибыли нужно покрыть продажи, управление, офис, общие сервисы и другие операционные расходы.
| Статья | Сумма |
|---|---|
| Выручка проекта | 1 200 000 ₽ |
| Стоимость времени команды | 510 000 ₽ |
| Подрядчики | 150 000 ₽ |
| Лицензии и материалы для проекта | 60 000 ₽ |
| Всего прямых затрат | 720 000 ₽ |
| Валовая прибыль | 480 000 ₽ |
Какие затраты включать
Общие расходы можно распределять на проекты, но такое распределение часто создаёт ложную точность. Для ежедневного управления полезнее сначала видеть честную валовую маржу, а операционные расходы контролировать на уровне компании.
- фактические часы сотрудников по их внутренней себестоимости;
- гонорары фрилансеров и подрядчиков;
- проектные закупки и производство;
- комиссии, напрямую связанные с контрактом;
- командировки и другие расходы, которые не возникли бы без проекта.
Плановая и фактическая экономика
Сам по себе плохой факт не всегда означает плохую работу команды. Возможно, агентство осознанно инвестировало в новый тип проекта. Важно, чтобы причина была видна и решение было принято до того, как отклонение стало необратимым.
| Показатель | План | Факт | Что проверить |
|---|---|---|---|
| Часы команды | 620 | 790 | Переделки, расширение объёма, слабая оценка |
| Подрядчики | 120 000 ₽ | 150 000 ₽ | Дополнительные работы |
| Выручка | 1 200 000 ₽ | 1 200 000 ₽ | Не было ли бесплатного расширения |
| Маржинальность | 52% | 40% | Какой фактор дал основное отклонение |
Какие решения принимать по расчёту
- изменить цену или состав следующего этапа;
- ограничить количество итераций в договоре;
- пересобрать команду и роли;
- зафиксировать дополнительный объём работ;
- пересмотреть оценку похожих проектов;
- остановить направление, которое системно не покрывает прямые затраты.
Что чаще всего искажает маржу
- учитывают только подрядчиков, но не штатную команду;
- берут стоимость часа «из головы» и не обновляют её;
- сравнивают плановые часы с признанной выручкой за другой период;
- не отделяют гарантийные исправления от нового объёма;
- считают маржу только после завершения проекта, когда уже нельзя повлиять на результат.