Для большинства агентств рабочий юнит — отдельный проект, месяц ретейнера или клиент за выбранный период. По каждому юниту нужно сопоставить признанную выручку с прямыми затратами: подрядчиками, покупками под проект и стоимостью фактически затраченных часов команды. Полученная маржинальная прибыль показывает вклад юнита в покрытие общих расходов, но не является чистой прибылью компании.
- Юнит выбирают по управленческому решению: проект — для оценки сметы, месяц ретейнера — для регулярного контракта, клиент — для отношений в целом.
- Выручку и затраты нужно относить к одному периоду и одному объекту, иначе формула даст убедительный, но неверный результат.
- Положительная маржинальная прибыль ещё не означает прибыль компании: остаются продажи, управление, офис, сервисы и другие общие расходы.
Что считать юнитом в агентстве
Юнит — повторяемая единица бизнеса, для которой можно отдельно сопоставить результат и затраты. В интернет-магазине это может быть заказ, в подписочном сервисе — платящий клиент за месяц. У агентства единственного правильного варианта нет: модель зависит от того, как продаётся и производится работа.
| Юнит | Когда подходит | Какое решение помогает принять |
|---|---|---|
| Проект | Фиксированная смета и понятный результат | Брать ли похожие проекты и как изменить оценку |
| Месяц ретейнера | Регулярная команда или объём услуг | Достаточна ли ежемесячная ставка |
| Клиент за квартал или год | Несколько проектов и допродажи | Выгодны ли отношения с клиентом в целом |
| Оплачиваемый час | Time & Materials | Покрывает ли ставка реальную стоимость исполнения |
Не пытайтесь одним расчётом ответить на все вопросы. Проект может оказаться слабым, но привести к серии прибыльных работ. И наоборот: крупный клиент может давать много выручки, но занимать дорогую команду и постоянно требовать неоплачиваемые переделки. Поэтому полезно иметь базовый расчёт по проекту и дополнительный — по клиенту за более длинный период.
Базовая модель юнит-экономики проекта
Маржинальную рентабельность можно рассчитать как отношение маржинальной прибыли к выручке. Показатель удобен для сравнения проектов разного размера, но только при одинаковых правилах состава затрат.
Маржинальная прибыль = Выручка − Прямые затраты; Маржинальная рентабельность = Маржинальная прибыль / Выручка × 100%К прямым относятся затраты, которые можно связать с юнитом. Например, при выручке 1 000 000 ₽ и прямых затратах 700 000 ₽ маржинальная прибыль равна 300 000 ₽, а маржинальная рентабельность — 30%.
Какую выручку брать в расчёт
Используйте выручку, относящуюся к выполненной части работы за тот же период, что и затраты. Полученный аванс сам по себе не делает проект прибыльнее: это движение денег. Если проект длится три месяца, а клиент заплатил всё в начале, сравнение всего аванса только с затратами первого месяца завысит результат.
Для фиксированного проекта выручку можно распределять по завершённым этапам или степени готовности — по правилу, которое агентство применяет последовательно. Для ретейнера обычно удобен месяц услуги. Для Time & Materials — подтверждённые оплачиваемые часы по договорной ставке.
Скидки, возвраты и бесплатные дополнительные работы тоже влияют на экономику. Если менеджер предоставил клиенту бонус, его нельзя компенсировать в отчёте полной договорной ценой, которую агентство фактически не заработает.
Какие затраты включать
Главная ошибка агентства — учитывать зарплату только тех, кто вносит часы вручную. В проекте могут участвовать арт-директор, руководитель направления, аккаунт и собственник. Если их участие повторяется и необходимо для результата, оно должно либо попадать в часы, либо учитываться устойчивой надбавкой, основанной на данных.
| Затрата | Обычно включать? | Комментарий |
|---|---|---|
| Часы производственной команды | Да | По фактическим часам и действующей внутренней стоимости |
| Проектный менеджмент | Да | Если время относится к конкретному проекту |
| Подрядчики | Да | По фактической или ожидаемой стоимости обязательства |
| Лицензия только под проект | Да | Полностью или пропорционально сроку использования |
| Комиссия продавца | По выбранной модели | Полезна при оценке стоимости привлечения и клиента |
| Офис и общая бухгалтерия | Не в базовую маржу | Учитываются ниже как общие расходы компании |
| Время собственника | Если участвует в производстве | Нельзя считать его бесплатным ресурсом |
Пример фиксированного проекта
Агентство продало разработку сайта за 1 200 000 ₽. За два месяца команда потратила 820 часов. Средневзвешенная внутренняя стоимость часа с зарплатой и обязательными начислениями составила 900 ₽. Подрядчик по иллюстрациям получил 120 000 ₽, специальная лицензия стоила 24 000 ₽.
| Показатель | Расчёт | Результат |
|---|---|---|
| Стоимость команды | 820 × 900 ₽ | 738 000 ₽ |
| Другие прямые затраты | 120 000 + 24 000 ₽ | 144 000 ₽ |
| Всего прямых затрат | 738 000 + 144 000 ₽ | 882 000 ₽ |
| Маржинальная прибыль | 1 200 000 − 882 000 ₽ | 318 000 ₽ |
| Маржинальная рентабельность | 318 000 / 1 200 000 | 26,5% |
Эти 318 000 ₽ ещё должны покрыть часть расходов на продажи, управление, бухгалтерию, общий софт и другие функции агентства. Поэтому проект с положительной маржей может быть недостаточно прибыльным для компании. Минимальный целевой уровень нужно определять по структуре общих расходов и желаемой операционной прибыли, а не брать из универсального рейтинга.
Пример ретейнера: почему среднее скрывает проблему
Клиент платит 600 000 ₽ в месяц. В январе прямые затраты составили 360 000 ₽, в феврале — 430 000 ₽, в марте — 590 000 ₽. За квартал контракт дал положительную маржинальную прибыль 420 000 ₽. Но динамика показывает, что объём бесплатных запросов растёт, а март почти перестал покрывать общие расходы.
| Месяц | Выручка | Прямые затраты | Маржинальная прибыль |
|---|---|---|---|
| Январь | 600 000 ₽ | 360 000 ₽ | 240 000 ₽ |
| Февраль | 600 000 ₽ | 430 000 ₽ | 170 000 ₽ |
| Март | 600 000 ₽ | 590 000 ₽ | 10 000 ₽ |
Квартальный итог полезен для оценки клиента, а помесячный — для раннего решения. В такой ситуации не обязательно сразу прекращать контракт. Сначала нужно выяснить источник роста: дополнительные задачи, переделки, неверная оценка, низкая загрузка конкретных специалистов или изменение состава команды.
Нужно ли учитывать стоимость привлечения клиента
Если задача — оценить производство проекта, расходы на маркетинг и продажи можно оставить за пределами базовой маржи. Если вы решаете, выгодно ли привлекать клиентов определённого типа, нужно добавить стоимость привлечения: рекламу, пресейл, подготовку предложения и комиссию продавца.
CAC = Расходы на маркетинг и продажи за период / Количество новых клиентов за периодФормула полезна только при сопоставимых клиентах и понятном периоде. В агентстве с несколькими каналами лучше считать CAC по каналу или сегменту, если данных достаточно.
Средний CAC легко вводит в заблуждение: один крупный тендер может потребовать десятки часов пресейла, а рекомендация существующего клиента — почти не потребовать затрат. Поэтому для крупных сделок полезно вести фактические часы и внешние расходы на продажу отдельно.
Какие решения принимать по расчёту
Юнит-экономика нужна не для наказания менеджера после закрытия проекта. Чем раньше в расчёте появляются плановые часы, ожидаемые подрядчики и фактическое потребление бюджета, тем больше вариантов исправить ситуацию без конфликта с клиентом.
| Наблюдение | Что проверить | Возможное решение |
|---|---|---|
| Смета расходуется быстрее плана | Часы по ролям и переделки | Пересобрать объём или процесс согласования |
| Подрядчики съедают маржу | Первоначальную оценку и закупочную цену | Изменить смету, пул подрядчиков или цену |
| Ретейнер ухудшается каждый месяц | Фактический объём и границы услуги | Пересмотреть состав работ и ставку |
| Клиент прибыльный, проекты нестабильны | Совокупный результат и допродажи | Управлять портфелем клиента, а не одной работой |
| Все проекты положительные, компания убыточна | Общие расходы и незагруженную команду | Пересмотреть целевую маржу и структуру затрат |
Минимальный рабочий процесс
Не создавайте десятки показателей сразу. Для начала достаточно выручки, прямых затрат, маржинальной прибыли, маржинальной рентабельности и отклонения фактических часов от плана. Дополнительные метрики должны появляться только тогда, когда помогают принять повторяющееся решение.
- До старта зафиксируйте плановую выручку, часы по ролям и внешние затраты.
- Еженедельно загружайте фактические часы и принятые обязательства подрядчикам.
- Сравнивайте не только общий бюджет, но и темп расходования по этапам.
- После существенного изменения объёма сохраняйте новую оценку отдельно от первоначального плана.
- При закрытии проекта зафиксируйте итог и две-три причины отклонения.
- Раз в квартал сравнивайте типы проектов и клиентов по единым правилам.
Ошибки, из-за которых юнит-экономика врёт
Особенно опасна ложная точность. Внутренняя стоимость часа всё равно будет оценкой: нужно выбрать доступные производственные часы, учесть отпуска и определить состав затрат. Лучше последовательная и объяснимая модель с разумными допущениями, чем сложная формула, которую невозможно повторить через месяц.
Если методика изменилась, не переписывайте старые результаты молча. Зафиксируйте дату изменения и при необходимости пересчитайте сравниваемые периоды по одному правилу. Иначе рост маржи может оказаться следствием новой формулы, а не улучшения бизнеса.
- сравнивать полученный аванс со всеми затратами месяца, хотя работа ещё не выполнена;
- считать время штатной команды бесплатным, потому что зарплата всё равно будет выплачена;
- использовать продажную ставку часа вместо внутренней стоимости;
- забывать пресейл, управление и переделки, которые регулярно возникают у этого типа проектов;
- распределять общие расходы произвольно и затем сравнивать проекты с разными правилами;
- смотреть только итог закрытого проекта, когда исправить перерасход уже невозможно;
- смешивать план, фактические данные и новую оценку до завершения в одной колонке.
Короткие ответы на частые вопросы
Юнит-экономика становится полезной, когда её выводы меняют цену, смету, состав команды, правила работы или решение о сегменте. Если расчёт существует отдельно от этих решений, со временем он превращается в ещё один отчёт, которому никто не доверяет.
| Вопрос | Ответ |
|---|---|
| Юнит-экономика и рентабельность проекта — одно и то же? | Расчёт проекта может быть частью юнит-экономики. Юнит-экономика шире: она помогает выбрать единицу бизнеса и при необходимости добавить привлечение, удержание и повторные продажи. |
| Нужно ли распределять офис на проекты? | Для базовой маржинальной прибыли — необязательно. Но сумма маржи всех проектов должна покрывать офис и другие общие расходы компании. |
| Как считать проект, который ещё не закончен? | Используйте признанную выручку, фактические затраты и актуальную оценку затрат до завершения. План, факт и прогноз храните отдельно. |
| Что делать, если сотрудники не ведут часы? | Начните с ролей и проектов, где ошибка наиболее дорога. Временная нормативная оценка возможна, но её нужно заменить фактом и отмечать как допущение. |
| Есть ли универсальная хорошая маржа? | Нет. Целевой уровень зависит от общих расходов, рисков, загрузки, модели продаж и желаемой прибыли конкретного агентства. |